Cela permet aussi à Denys Gorbach de revenir sur un débat structurant dans la sociologie marxiste du travail des dernières décennies, entre Harry Braverman, auteur notamment de l’ouvrage Travail et capitalisme monopoliste dont la traduction française a été récemment republiée, et Michael Burawoy, auteur notamment de Produire le consentement.

À partir d’observation et d’entretiens, il montre que, paradoxalement, l’analyse de Braverman de la déqualification du travail sous l’effet de l’automatisation et du nouveau management ne vaut pas pour cette usine dont les ouvrier·ères, comme d’autres dans cet espace postsoviétique, ont pu rester relativement à l’abri du néo-taylorisme typique de la période, et se considérer comme des artisans partageant avec leurs patrons les mêmes intérêts.

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Screenwind[1] est une usine de taille moyenne située dans une zone périphérique de Kryvyi Rih, une ville industrielle dans l’est de l’Ukraine. Entourée de géants métallurgiques construits à l’époque de l’URSS, cette entreprise, fondée dans les années 2000, produit des fenêtres à double vitrage. Dans l’imaginaire populaire ukrainien, ces objets sont associés à la modernité capitaliste occidentale, par opposition à la réalité (post)soviétique, jugée obsolète et inefficace. L’installation de ces fenêtres de nouveau type est au cœur du yevroremont (« rénovation à l’européenne ») des logements post-soviétiques, une séquence d’interventions standardisées pour retoucher l’habitat (Ryabchuk, 2013). Cette tendance devient massive quand la croissance économique se fait sentir dans les années 2000 ; étant initialement importées, les fenêtres « européennes » sont progressivement apprivoisées par la société ukrainienne. De nouvelles entreprises, comme Screenwind, sont fondées pour les produire sur place. Comment marchent-elles ?

Le procès de travail à Screenwind contraste-t-il avec les procédés traditionnels au sein des grandes usines avoisinantes ? Comment cette entreprise, créée bien après la chute de l’Union Soviétique et n’ayant donc aucun héritage « socialiste » au niveau organisationnel, organise-t-elle l’extraction de plus-value – notamment, quelle place pour le taylorisme et pour les modèles d’organisation du travail qui lui ont succédé à l’Ouest ?

La ville de Kryvyi Rih est un important centre minier et sidérurgique, connu pour ces entreprises gigantesques, construites aux alentours des années 1960, qui emploient chacune des milliers de salarié·e·s. La filière métallurgique que représentent ces entreprises a été déterminante dans la structure du PIB national dans les années 2000, mais son importance décline depuis les années 2010, menaçant la subsistance et l’identité collective de la population locale, qui repose sur le productivisme et la fierté ouvrière. En ce sens, l’expérience des ouvrier∙e∙s de Kryvyi Rih est semblable à ce qu’ont vécu les ouvrièr·e·s de l’Europe occidentale suite à la perte de compétitivité et les fermetures des mines et des aciéries (Lomba, 2018 ; Retière, 1994) – même si les raisons du déclin diffèrent à l’Ouest et à l’Est.

Le dynamisme organisationnel des grandes entreprises nées de l’élan de modernité de l’après-guerre est relativement bien connu, y compris en ce qui concerne le monde post-socialiste (Burawoy et Krotov, 1993 ; Clément, 2000 ; Morrison, 2008). En revanche, les jeunes entreprises de petite et moyenne taille, qui existent dans l’ombre des géants industriels de l’époque soviétique, ont été moins étudiées. Screenwind en fait partie. Cette usine n’a qu’une centaine de salarié·e·s qui manufacturent des fenêtres à double vitrage. Mais est-elle organisée différemment des géants industriels avoisinants ? Nous savons que le procès de travail au sein des grandes usines post-soviétiques repose sur les arrangements informels paternalistes en progressive décomposition (Crowley, 2021 ; Gorbach, 2021a). Analysant ces formes jugées transitionnelles, les chercheurs ont conclu qu’il fallait que la nouvelle génération des entreprises « proprement capitalistes » fasse son apparition pour parachever la soumission de l’économie post-soviétique à la loi de la valeur (Clarke, 2007). Les « usines nouvelles » comme Screenwind, ont-elles réussi à gérer leur procès de travail selon les modèles de production contemporains (le toyotisme, la lean production…) ?

Afin de répondre à cette question, j’ai mené des observations participantes au sein de Screenwind en me faisant embaucher en tant qu’ouvrier pendant deux mois (mars-avril 2019). Ces observations, faites à couvert, ont été complétées par des entretiens approfondis avec mes trois coéquipiers, ainsi qu’avec deux cadres, après la fin de mon engagement dans l’usine. Ce travail de terrain a été effectué dans le cadre d’une enquête plus longue portant sur les attitudes et comportements politiques des ouvriers et ouvrières de Kryvyi Rih travaillant dans les deux types d’entreprises.

Dans la première section de cet article, je résume le débat Braverman et son application au « socialisme réel » ainsi qu’à ses successeurs : dans quelle mesure peut-on parler du taylorisme soviétique ou post-soviétique ? La deuxième section décrit le terrain d’enquête au sein de Screenwind, et la section qui suit plonge dans l’analyse du procès de travail fragmenté observé là-bas. Dans la quatrième section, je m’arrête sur l’autonomie des ouvrier∙e∙s, leur pouvoir discrétionnaire et leur perception de soi qui en découle. A la fin, je retourne aux questions théoriques de la subsomption du travail et de la rentabilité assurée par l’organisation non-tayloriste.

1. Taylorisme à l’Est : Braverman et l’usine (post)soviétique

1.1. Braverman, les ouvriers, Taylor

La question au cœur de cet article s’inscrit dans le prolongement des débats des années 1970 suscités par la parution du livre de Harry Braverman sur la dégradation du travail dans le cadre du capitalisme fordiste (Braverman, 1998 [1974]). Braverman lie ce dernier à la mise en place de nouvelles stratégies de contrôle du travail qui passent par la déqualification du procès de travail immédiat, par séparation entre la conception et l’exécution et par la concentration de la connaissance et du contrôle dans le management. Pour lui, l’ « organisation scientifique du travail » tayloriste contribue à l’aliénation à force de s’approprier les savoirs et compétences des ouvrier·e·s. Ces dernier·e·s perdent la vision globale du processus de la production et deviennent les « hommes partiels » de Marx (2007 [1932]). Les capitalistes, à leur tour, gagnent du contrôle sur le procès de travail ce qui leur assure l’accumulation ininterrompue. Braverman inscrit ces développements dans la vision linéaire du mode de production capitaliste, qui ne fait que se renforcer au fil des siècles au détriment de l’autonomie et du savoir-faire des prolétaires.

La perspective de Braverman a été critiquée en tant que « néo-luddite » : ainsi, Al Szymanski note qu’il est tout à fait envisageable qu’une répartition minutieuse des tâches soit réalisée au sein d’une usine dans la société socialiste. Aux objectifs de rentabilité et d’efficacité technique il ajoute l’ « efficacité de joie » (joy efficiency) – la maximisation du plaisir inhérent dans le processus de la production, qui peut être atteinte à force de distribuer les tâches et de collectiviser les procès de travail atomisés. Finalement, il affirme que le contrôle individuel sur la production, pour lequel plaide Braverman, va à l’encontre du programme socialiste, orienté vers l’instauration du contrôle collectif : « Le tout de l’analyse de Braverman amène à la conclusion non pas d’atomisation du procès de travail mais à sa socialisation – le corollaire de la division du travail croissante » (Szymanski, 1978, p. 49).

Michael Burawoy développe ces points davantage en stipulant l’importance analytique des composantes « subjectives » du travail, qui seraient évacuées du récit de Braverman. En partant du schéma orthodoxe marxiste, ce dernier réifie les intérêts antagonistes du travail et du capital, qui leur sont imputés par défaut, tandis qu’il s’agirait plutôt de montrer comment ils sont produits et reproduits quotidiennement. Pour parler de ce dynamisme, Burawoy introduit le concept de « rapports dans la production » (relations in production) – les relations sociales des humains à la nature, la division technique du travail. Ces relations reproduisent et mystifient les rapports de production (relations of production) capitalistes – les relations sociales des humains les uns aux autres, la division sociale du travail (Burawoy, 1978). Parmi les mécanismes de reproduction et de mystification à l’œuvre dans une usine capitaliste contemporaine, Burawoy identifie les jeux – notamment le jeu de making out, la compétition en productivité, qu’il observe lors de son travail de terrain à Chicago (Burawoy, 1979). Les jeux non seulement naturalisent le cadre général de l’exploitation capitaliste, mais aident à coordonner les intérêts de la main-d’œuvre et de la direction. Les ouvrier∙e∙s se donnent ainsi un espace pour exercer leur agentivité, mais cette agentivité ne va pas dans le sens imputé par le schéma orthodoxe marxiste : grâce aux jeux de productivité, les ouvrier∙e∙s développent une partie prise dans les règles et les objectifs de la production (Saburova, 2019). L’analyse de Braverman passe à côté de cette agentivité contradictoire.

Si pour Braverman, le taylorisme est une technologie de gestion réussie, sciemment introduite par les patrons et les managers agissant ensemble contre les ouvrier∙e∙s, pour Burawoy cette pratique a échoué, laissant place à des techniques plus sophistiquées (dont les jeux) propres au stade monopoliste du capitalisme : « la lutte des classes suscitée par le taylorisme a favorisé la transition du management scientifique à la révolution scientifico-technique » (Burawoy, 1978, p. 287). Burawoy complexifie donc le tableau fonctionnaliste peint par Braverman, en attirant l’attention sur les relations contradictoires entre la maîtrise du procès de travail, la conscience de classe et le mode de production :

L’artisan a fait, et dans certains endroits fait toujours, partie du capitalisme. Ainsi, identifier la réunification de la conception et l’exécution avec le socialisme est confondre le contrôle du travail [job control] avec le contrôle des travailleurs [workers’ control], les rapports dans la production avec les rapports de production. Cela risque de ne pas aller suffisamment loin et au passage de prendre une nostalgie du passé pour une nostalgie du futur. (Burawoy, 1978, p. 295)

Pour raffiner l’analyse bravermanienne, Burawoy propose le concept de « régimes de production » (factory regimes). Ce sont des configurations politiques concrètes dans l’entreprise – les rapports dans la production qui occultent et légitimisent les rapports de production. Les différentes configurations politiques de la production, ancrées dans le contexte économique et politique national, se situent dans le continuum « despotique-hégémonique », avec un « despotisme hégémonique » comme la nouvelle forme adaptée au capitalisme post-fordiste (Burawoy, 1983). Son cadre conceptuel a été critiqué pour le manque d’attention à la coercition externe et à l’incitation économique, qui sont aussi importantes que la dimension ludique pour préserver le contrôle capitaliste du procès de travail (Clawson et Fantasia, 1983 ; Stark, 2009). Néanmoins, depuis les années 1980, ce cadre a été repris maintes fois pour conceptualiser les différents régimes de production spécifiques. On parle par exemple du procès de travail « de la suffisance » (satisficing) qui se passe de la maximisation des efforts productifs de la part des ouvrier∙e∙s au nom de la pérennisation du pouvoir de la direction (Bialski, 2024 ; Vidal, 2019), ainsi que des régimes particuliers dans les pays périphériques (Buu-Sao, 2021 ; Greco, 2019 ; Rubbers, 2021), y compris des régimes qui se rapprochent du pôle despotique (Mihály, 2021 ; Raj, 2013 ; Smith et Pun, 2006), des régimes du travail logistique (Benvegnù et Gaborieau, 2017 ; Flécher, 2023 ; Høyer Leivestad, 2021 ; Mevik, 2023 ; Saraceno, 2019), ou bien des régimes propres aux entreprises engageant la main-d’œuvre migrante (Birke et Bluhm, 2020).

1.2. L’infrapolitique de l’usine soviétique

Qu’en est-il de l’URSS et d’autres régimes du « socialisme étatique », ainsi que leurs héritiers ? Contrairement aux préjugés véhiculés par certains travaux des années 1970, très abstraits et circonscrits historiquement (Linhart, 2010 [1976]), le travail soviétique n’a jamais été taylorisé. Dans son livre, Robert Linhart met l’accent sur la fascination du chef du parti bolchévique par la méthode tayloriste, jugée politiquement neutre et techniquement indispensable à la modernisation et la promotion de la science dans le contexte industriel (Lenin, 1972 [1918]). Mais le succès idéologique du taylorisme ne s’est pas accompagné de son adoption en tant que pratique managériale. Linhart commet donc la même erreur que Braverman en confondant l’idéologie et la pratique. En effet, l’idéal technocratique du travail « organisé scientifiquement » a séduit tout un spectre d’organisations politiques et mouvements sociaux dans les années 1920, allant des bolchéviques jusqu’aux fascistes, en passant par les anarcho-syndicalistes des IWW (Maier, 1970). Tous rêvaient d’une société où la rationalité et la science pourraient se substituer à la lutte des intérêts particuliers qu’est la politique. Mais cette dernière n’était pas prête d’être évacuée – ni de la société au sens large, ni du lieu du travail en particulier.

L’enthousiasme du parti bolchévique pour le taylorisme a trouvé son expression dans la figure d’Alexei Gastev, le militant socialiste syndicaliste qui fonde en 1921 l’Institut central du travail ayant pour but l’automation et la rationalisation radicale du procès de travail (Koulaeva, 2021). La même année, il publie les thèses intitulées « Comment il faut travailler » ainsi que le papier analytique « Nos tâches » qui dessine la politique d’implémentation de l’ « organisation scientifique du travail » (NOT) dans le pays. Contrairement à Taylor, Gastev ne se limite pas aux mesures techniques imposées de l’extérieur, mais accorde beaucoup d’attention à la sensibilisation des ouvrier∙e∙s à la « culture du travail » correcte, notamment à l’économie du temps. Pour le reste, sa démarche s’inscrit pleinement dans le mouvement tayloriste mondial. L’institut central du travail conduit des enquêtes sur les procédés industriels, sur l’équipement et les outils du travail, ainsi que sur les ressources psychiques et physiologiques du corps humain. Il organise la formation des cadres et dessine des projets de procédés de travail rationalisés.

Cependant, dans les années 1930, en pleine campagne d’industrialisation, l’institut fait l’objet de la critique de plus en plus sévère dans la presse soviétique, qui le traite d’organisme scientifique bourgeois. Les activités de l’institut sont progressivement réduites. Gastev est accusé d’activités antisoviétiques et fusillé en 1939. Pourquoi l’industrialisation stalinienne, qui a déterminé la direction prise par l’évolution de l’industrie soviétique et post-soviétique, a-t-elle renoncé à l’approche rationalisatrice tayloriste du procès de travail ? Et comment a-t-elle réussi sans cette « science bourgeoise » ?

Les relations sociales à l’intérieur de l’usine soviétique étaient structurées par les intérêts partagés et l’alliance du directeur d’usine et des ouvrier∙e∙s contre l’Etat-parti. Les ouvrier∙e∙s avaient l’intérêt d’augmenter leurs salaires et de diminuer la charge de travail, tandis que l’intérêt du directeur consistait à respecter (et dans la mesure du possible, dépasser) le plan de production. Pour s’assurer la coopération de la main-d’œuvre, la direction leur proposa un pacte informel : les ouvrier∙e∙s avaient le droit de violer certaines règles au quotidien à condition qu’iels soient prêt∙e∙s à fournir des efforts extraordinaires quand la situation le demande (notamment à travailler davantage à la fin du mois ou de l’année). Ce pacte tacite allait à l’encontre de la politique du gouvernement, qui imposait en principe une discipline draconienne, allant jusqu’à la criminalisation des retards (Filtzer, 1986, p. 67‑68), et promouvait le mouvement stakhanoviste, saboté par les directeurs (Siegelbaum, 1990).

Pour le procès de travail, ce pacte signifiait la préservation de l’autonomie de l’ouvrier∙e, libre à organiser le procès du travail à sa guise pourvu qu’iel fournisse les résultats attendus. Cette logique contredisait l’esprit de la NOT, tout comme la logique concurrente du stakhanovisme. La culture stalinienne officielle méprisait les normes et calculs avancés par les ingénieurs et d’autres spécialistes présumés d’être d’esprit bourgeois sinon des saboteurs. En rejetant l’autorité de la science « objective », le parti misait sur les « ressources intérieures de la productivité » recelées par le corps ouvrier. Il serait possible de puiser dans ces ressources grâce à l’enthousiasme éveillé par la propagande. Cette approche individualiste et idéaliste ne correspondait pas à l’image de l’économie planifiée, se développant selon un dessein rationnel (Clarke, 1993a ; Fitzpatrick, 2008). Le chaos ainsi engendré était la face cachée de l’ « économie de déficits » et des « contraintes budgétaires souples » (Kornai, 1980 ; Sapir, 1990 ; Zhou, 1992).

Il y a plusieurs facteurs structurels derrière cette aversion de l’industrie soviétique aux principes tayloristes. La politique de rétention de main-d’œuvre systématique (Berliner, 1957) était incompatible avec  l’objectif tayloriste de réduire les effectifs. La structure des incitations dans l’économie non-marchande favorisait l’augmentation du volume de production plutôt que la maximisation du profit. Les rythmes productifs inégaux, où les périodes d’inactivité forcée s’alternaient avec les campagnes d’ « assaut » productif, étaient l’exacte opposé de la routine mesurée de l’atelier taylorisé (Atta, 1986).

L’autonomie individuelle de l’ouvrier∙e, qui gardait le contrôle de son lieu de travail et des procédés, poussait à accorder une place importante aux normes informelles au détriment des régulations officielles dans les interactions entre les ouvrier∙e∙s, les contremaîtres et la direction. Les syndicats jouaient quant à eux un rôle très limité même après leur réhabilitation à l’époque post-stalinienne : relancés par Khrouchtchev en tant qu’outils de contrôle extérieur de la part de l’Etat, soucieux de briser la complicité entre les ouvrier∙e∙s et les directeurs, ils ont finalement été intégrés dans cet écosystème en tant que main gauche de la direction, responsable du maintien de la paix sociale à l’entreprise (Clarke, 1993b ; Filtzer, 1992 ; Gorbach, 2021b). La contestation politique, impossible dans le domaine institutionnel, s’organisait dans la sphère informelle, autour des « armes des faibles » (Scott, 2000 [1985]) : l’alcoolisme, la lenteur, l’absentéisme, les vols, le changement fréquent des lieux de travail. Cet élément omniprésent de la culture industrielle de l’URSS tardive a été anticipé déjà dans les années 1920 par Yevguéniy Préobrazhenskiy :

De ce point de vue, non seulement la pression des ouvriers sans-parti sur les syndicats et la pression des syndicats sur les organismes économiques et sur l’Etat font une partie ultimement nécessaire de ce mécanisme de l’économie nouvelle, mais le même rôle est partiellement joué par la pression spontanée des ouvriers, jusqu’aux soi-disant volynki [flâneries]. Ici notre système, d’un côté sciemment, de l’autre côté spontanément tâtonne en son sein pour des régulateurs qui doivent substituer aux stimuli de la lutte capitaliste concurrente et par là remplir les mêmes fonctions mais par d’autres moyens. (Preobrazhenskiy, 2008 [1925], p. 237)

En effet, la politique à bas bruit, couplée avec l’autonomie du procès de travail et, à partir des années 1960, avec le paternalisme industriel, est devenue fonctionnelle pour l’industrie soviétique, en substituant au marché et à la contestation politique ouverte en tant que mécanismes de régulation. Que s’est-il passé sur les lieux de travail après la chute de l’URSS en 1991 ?

1.3. L’usine post-soviétique

Contrairement à ses voisins occidentaux, l’Ukraine n’a pas pu immédiatement prendre le chemin de l’économie de marché, poussant les entreprises soit de se débarrasser de la main-d’œuvre excessive et devenir rentables soit de de faire faillite. Dans le contexte post-soviétique, avec son fort ancrage des entreprises industrielles dans le tissu social, une telle libéralisation aurait propulsé le pays « dans le dix-neuvième siècle » (Ticktin, 1992, p. 175). Si les entreprises, même si économiquement inefficaces, cessaient leurs activités,  des pans entiers de la population aurait été laissé sans services quotidiens essentiels pour leur survie (Siegelbaum et Crowley, 1995, p. 84). Soutenues par l’Etat, les usines ont maintenu la politique de rétention de la main-d’œuvre et d’autres ressources, ainsi que d’évitement d’innovations disruptives. Cette politique a été largement renforcée par la nouvelle conjoncture d’hyperinflation et des chaînes d’approvisionnement rompues.

Dans ce nouveau pacte de survie, les ouvrier∙e∙s ont été affaibli∙e∙s politiquement et économiquement. En échange, iels ont gardé leurs emplois. Malgré les retards de salaire, les salaires dévalués, payé en nature ou simplement non payés, le poste à l’usine permettait de bénéficier des éléments non-monétaires du salaire social : bases des loisirs et colonies des vacances, lopins de terre pour développer une économie domestique, aide matérielle octroyée dans des situations personnelles graves, parfois la gratuité des transports en commun et ainsi de suite. De plus, en gardant leurs emplois, les ouvrier∙e∙s ont préservé l’accès à l’équipement et aux matériels pour les utiliser à des buts lucratifs : travail à côté, rénovation de son domicile, vol et revente (Cherkaev, 2018 ; Smolyak, 2014). Pendant cette période du « capitalisme marchand » des années 1990 (Burawoy et Krotov, 1993), le caractère fragmenté du procès de travail n’a fait que se renforcer.

La privatisation de l’industrie par des groupements oligarchiques, la fin de l’hyperinflation et des déficits, le retour de l’échange marchand et de la rentabilité dans les années 2000 n’ont pas apporté de changements significatifs au niveau des relations du pouvoir à l’atelier. Les nouveaux propriétaires ont préservé les pratiques managériales existantes car elles seules garantissaient le fonctionnement continu des usines sans disruptions technologiques et sans mettre en cause l’autorité des nouveaux patrons (Morrison, 2008, p. 7). Ce choix conservateur a permis aux propriétaires d’extraire les profits, favorisés par la nouvelle conjoncture commerciale, sans les réinvestir dans l’achat de l’équipement et des technologies. Même pendant la période de croissance économique la plus intensive, l’industrie ukrainienne a continué de consommer le capital accumulé à l’époque soviétique sans renouveler les moyens de production (Khaustov et Venger, 2019 ; Matuszak, 2012).

La détérioration progressive de la base technique a renforcé les relations sous-mécanisées et non taylorisées dans la production. La rétention de la main-d’œuvre reste la façon préférée de compenser le manque d’équipement : « le recours au travail plutôt que l’investissement dans l’usine est parfaitement rationnel compte tenu des très bas salaires qui composent une minuscule fraction des coûts de production, ainsi que le coût élevé (à cause de la pénurie du crédit et des risques importants) des fonds d’investissement » (Schwartz, 2003, p. 51). C’est-à-dire que les procès de travail tayloristes (ou post-tayloristes, toyotistes, etc.) n’ont jamais été introduits, car cela aurait également demandé des investissements importants.

La logique d’artisanat dans le procès de travail ne fait que se renforcer avec l’usure de l’équipement : l’expertise des ouvrier∙e∙s individuel∙le∙s qui savent faire tourner les machines devient une ressource précieuse, tout en améliorant le rapport des forces et en augmentant leur pouvoir discrétionnaire. Par ailleurs, cette marge considérable de discrétion laissée aux ouvrier∙e∙s (post)soviétiques serait responsable pour la qualité inégale des produits finaux : dans les récits populaires sur la production locale, il y a autant de louanges que de blâmes. Le secret est dans le caractère artisanal du travail : sans la standardisation de la bande transporteuse tayloriste, l’ouvrier∙e est libre d’appliquer plus ou moins d’efforts pour produire l’article donné (Alasheev, 1995). L’autonomie au travail est devenue un des éléments principaux dans la formation de la subjectivité ouvrière post-soviétique (Temnitskiy, 2011). 

Ainsi, la période post-soviétique a vu l’évolution des configurations du pouvoir à l’entreprise, qui sont toutefois restées très différentes du modèle occidental. L’autonomie ouvrière dans le procès de travail, l’informalité et les stratégies individuelles en tant que méthode préférée de résolution des problèmes, le sous-investissement et l’intensification du travail définissent toujours le paysage des grandes entreprises industrielles, porteuses de l’héritage organisationnel, matériel et idéologique des époques précédentes. Retrouve-t-on les mêmes configurations sociales et politiques dans les nouvelles usines, créées récemment et dépourvues de cet héritage ?

2. Le terrain : travailler à Screenwind

Cas typique de l’« économie du garage » post-soviétique (Seleev et Pavlov, 2016), l’histoire de Screenwind commence dans le secteur informel : en 2001, deux amis lancent la production de fenêtres à double vitrage dans leur garage. Espace de la socialité ouvrière masculine (Morris, 2018, p. 90), le garage est aussi un espace protégé du regard, qui permet tout un spectre d’activités économiques non déclarées, hors du contrôle des services fiscaux et sanitaires, ainsi que hors du cadre des lois de travail.

Quand leur entreprise a dépassé la petite échelle de production, les deux fondateurs ont loué un bâtiment d’ancienne ferme avicole dans un quartier pavillonnaire reculé. Le vaste territoire de cette ferme abrite d’autres entreprises nouvelles, qui fonctionnent loin des regards du public. Screenwind partage cet espace avec une société de logistique, un atelier de réparation d’automobiles, un refuge anti-aérien[2] et une chaufferie. Le quartier est délimité au nord par une autoroute régionale que longent une usine de chaussures désaffectée, un centre cancérologique, une petite forêt et un cimetière. Au sud, il est possible de traverser la ligne ferroviaire pour accéder à la principale gare de la ville ; pourtant, la proximité de ce nœud de transport n’a pas de répercussions sur la vie du quartier très calme.

Depuis la crise de 2008, Screenwind est partiellement contrôlée par une société de la capitale régionale, Dnipro. Toutes les semaines Screenwind reçoit un carnet de commandes destinées à un partenaire espagnol de la firme de Dnipro. Le reste des commandes provient du marché ukrainien. Quant aux intrants, certains détails et matériaux sont fabriqués en Ukraine, tandis que d’autres sont importés depuis Allemagne. Le vitrage pour les fenêtres Screenwind est produit au Japon et aux Etats-Unis.

La demande pour les fenêtres à double vitrage a émergé sur le marché ukrainien dans les années 2000. Quand les effets du boom économique ont atteint les ménages ukrainiens, ces derniers ont investi leurs revenus accrus dans l’amélioration de leurs habitats privés – le yevroremont, aujourd’hui considéré comme le symbole du mauvais goût par les classes moyennes, mais toujours populaire parmi les ouvier∙e∙s. Depuis les années 2010, la demande est soutenue par la crise énergétique permanente : essayant de réduire sa dépendance du gaz russe utilisé pour chauffer les bâtiments, l’État a augmenté les tarifs et lancé des subsides pour les projets d’isolation thermique, y compris pour l’achat de fenêtres à double vitrage. Cette « usine nouvelle », créée dans les interstices de l’économie informelle post-soviétique, est donc pleinement inscrite dans les flux des capitaux mondiaux : son modèle économique est rendu profitable d’abord par la croissance des prix des matières premières dans les années 2000, ensuite par le déficit énergétique structurel de l’Ukraine.

Ma décision d’intégrer cette usine a été dictée par l’impossibilité de se faire embaucher dans une mine ou une entreprise sidérurgique de grande taille. M’étant rendu compte que la procédure d’embauche prendrait trop longtemps par rapport au calendrier du travail de terrain, je me suis réorienté vers le monde des usines nouvelles. Un membre de ma famille m’a raconté son expérience d’emploi à Screenwind : elle avait travaillé en tant que « col blanc », traitant les dossiers de réclamations des client∙e∙s. Elle m’a mis en relation avec son ancienne collègue, toujours employée à la DRH de Screenwind. Cette dernière m’a expliqué les premiers pas pour candidater à un poste de travailleur manuel. Puisque j’ai décidé de faire le terrain incognito, c’était à moi seul de faire la suite : elle ne pouvait pas me recommander sans que cela ne provoque des questions indésirables quant à la nature de ma démarche.

L’entretien avec le chef du service de sécurité a confirmé que la stratégie d’enquête à couvert était la bonne : à lui seul, il occupait le bureau deux fois plus grand que celui des trois salariées de la DRH. L’intérieur du bureau a été soigneusement conçu pour intimider le visiteur : il a été rempli d’indices de proximité de l’occupant du bureau des services de la police et des milieux sportifs (lutte, judo, sambo) traditionnellement proches du monde criminel. Il était surtout intéressé par mon casier judiciaire et mon expérience professionnelle. L’aveu que j’étais doctorant en science politique venant de Paris l’aurait sûrement mis en garde. J’ai également esquivé les questions sur les membres de famille travaillant ou ayant travaillé à Screenwind. 

Les autres étapes de l’embauche ont été plus faciles que je ne m’étais imaginé. Hormis le questionnaire sur mon passé professionnel (que j’ai embelli en y intégrant des références à des emplois non qualifiés mais non manuels), les documents que je devais à fournir comprenaient la carte d’identité, le carnet de travail[3], le scan des poumons et les données bancaires. La perte prétendue du carnet de travail n’a pas posé de problème à la DRH : il s’est avéré que, chez Screenwind, la plupart des employé∙e∙s ne sont pas registré∙e∙s officiellement, et que les carnets de travail sont conservées par la DRH juste « au cas où », selon l’expression de mes interlocutrices.

En revanche, le fait que j’étais un des seuls Ukrainiens à ne pas avoir de compte chez Privatbank, la plus grande banque du pays, a constitué un vrai obstacle. C’était une condition non-négociable, car c’est par les virements privés entre les comptes de Privatbank que Screenwind paye les salaires non-déclarés. De cette façon, l’entreprise se passe de l’obligation de payer l’impôt sur les revenus (18%), l’impôt de guerre (1,5%) et les cotisations sociales (22% ou davantage en fonction de la pénibilité et les risques professionnels). La seule chose que la société doit dépenser au-delà du salaire est la commission bancaire de 1%. J’ai réussi à convaincre la DRH d’accepter le compte bancaire de ma tante pour qu’elle reçoive mon salaire.

La législation sur le salaire minimum n’est pas respectée : en haute saison (été et automne), les salaires à Screenwind sont compétitifs par rapport aux grandes entreprises de la ville, grâce à l’absence de fiscalité, mais en basse saison, ils tombent en dessous du seuil minimum. 30% des effectifs sont néanmoins enregistré∙e∙s officiellement, pour que la société puisse présenter des preuves aux services fiscaux. Les impôts et cotisations de ces employé∙e∙s sont partiellement prises en charge par Screenwind, ce qui constitue l’élément le plus connu de la responsabilité sociale de cette entreprise.

Au-delà de la question salariale, les enjeux de la sécurité et de la santé au travail sont également pris très à la légère : il a suffi que je signe l’attestation que j’avais lu les règles. Pourtant, les seules règles qu’on m’a demandé de lire très attentivement concernaient les sanctions pour l’absentéisme et les principes du calcul du salaire. Ce dernier est calculé à la pièce, dans sa forme la plus classique : il n’y a ni vacances ni congés de maladie payés. Si l’ouvrier∙e souhaite prendre les vacances ou se sent mal, iel doit négocier avec le contremaître et obtenir une permission de congé sans solde avec le droit de revenir plus tard.

Les ouvrier·e·s sont invité·e·s à se procurer leurs propres vêtements de travail. D’aucun·e·s portent l’uniforme fourni par leurs employeurs précédents – une autre usine de fenêtres ou la société de traitement d’eau. Mais la plupart utilisent des vêtements ordinaires, trop usés pour être portés ailleurs. Screenwind se contente de donner à chaque salarié·e une paire de gants par mois. Toutes ces conditions sont perçues comme normales, sans évoquer de réactions particulièrement négatives de la part des ouvrier∙e∙s[4]. Je vais maintenant décrire l’organisation du procès de travail à Screenwind.

3. Procès de travail : fragmentation autrement

La semaine de travail typique consiste en trois ou quatre quarts de 12 heures. Chaque secteur de la production est animé par deux brigades qui alternent entre les quarts de nuit et de jour. Pour chaque ouvrier·e, une semaine de quarts nocturnes est suivie par une semaine de travail diurne. Le nombre de quarts dans la semaine donnée dépend du volume de commandes reçues par l’usine. Le carnet de commandes est préparé pendant le weekend ; lorsqu’il est finalisé, le chef du quart communique aux ouvrier·e·s l’emploi du temps pour la semaine qui suit. Ces derniers n’ont donc pas de marge pour planifier la semaine, mais pour l’entreprise ce système garantit une flexibilité extraordinaire sans les coûts imposés par la loi (notamment la double rémunération des heures supplémentaires).

Tout le cycle de production à Screenwind se déroule dans un seul atelier. Au fond, les ouvrier·e·s reçoivent des longs profils en plastique et les découpent. À l’étape suivante, trois équipes travaillent en parallèle : l’une d’entre elles assemble les profils en châssis, une autre en ouvrants, tandis que la troisième fabrique des châssis et des ouvrants hors-série (pour les « commandes spéciales »). Mon équipe intervient à la prochaine étape, en attachant les fournitures métalliques au périmètre des ouvrants. Ce travail est le plus susceptible de produire des défauts – du moins, d’après mes collègues, qui affirment jouer le rôle le plus difficile dans tout le cycle. Ensuite, les ouvrants sont montés sur les châssis, puis la dernière équipe y installe les vitres. Enfin, l’équipe de contrôle qualité (CQ) vérifie chaque fenêtre et convoque les responsables des défauts pour les éliminer. Les unités finies sont labellisées par le CQ et chargées dans les camions.

Malgré la continuité claire de toute la chaîne de production, celle-ci n’est pas connectée par les bandes transporteuses ou autres dispositifs automatisés. Chaque équipe entasse les produits finis dans l’espace adjacent à celle qui doit les reprendre (Ill.1). Une équipe (brigade) peut être submergée par les stocks laissés par leurs homologues sous-performants du quart précédent ou amassés par les ouvriers très performants de l’étape précédente. Inversement, elle peut ne rien avoir à faire et passer un quart entier sans travail à cause des problèmes en amont du processus technologique.

Il n’y a pas de pause déjeuner fixe, mais celleux qui le souhaitent peuvent prendre un casse-croûte à n’importe quelle heure. Pour cela, il y a une cantine de fortune : dans l’étroit couloir reliant deux bâtiments, plusieurs tables, deux fours micro-ondes, une bouilloire et un réfrigérateur ont été installés (Ill.2). Les pauses ne durent pas longtemps, car chaque instant non productif diminue le salaire.

Ma brigade est composée de cinq personnes. Iarik, qui a 19 ans, découpe les fournitures métalliques pour les quatre autres, qui les montent sur les ouvrants. Saniok est le contremaître et, sans doute, l’ouvrier le plus expérimenté, qui travaille à Screenwind depuis six ans. L’ancienneté d’Artem est deux fois plus courte, mais il est quasiment aussi rapide et habile, tout en étant plus âgé. Andreï, lui, a 19 ans et aucune expérience ; il est venu à Screenwind il y a six mois. Enfin, Ioulik, dans la vingtaine, est ancien mineur ; ayant quitté la mine, il est parti en Pologne pour travailler dans une grande usine à fenêtres. Son séjour à Screenwind a été de courte durée, le temps de renouveler son visa polonais. J’étais le sixième membre de l’équipe, prêt à éventuellement prendre la place de Ioulik.

Au début du quart, chaque ouvrier s’identifie dans le système 1C. Il scanne l’ouvrant, et l’écran lui indique le type de fournitures à utiliser. Le même logiciel affiche le nombre d’ouvrants traités par l’utilisateur. Chaque ouvrant « coûte » 3-4 hryvnias (dix centimes euro) et prend deux ou trois minutes à Saniok et à Artem. Pendant le quart de travail, ils parviennent à en traiter chacun jusqu’à 250. Les écrans individuels étant visibles aux autres, Saniok les surveille tout au long du quart pour évaluer l’avancement du travail collectif. Connaissant le nombre d’ouvrants que notre brigade et celle qui reprend notre travail le jour (ou la nuit) doivent traiter avant la fin de la semaine, il nous encourage ou nous met en garde quand il anticipe le risque de ne pas tout finir en temps. Dès que la charge de travail prévue pour la semaine est complétée, l’équipe est libre de partir ; en revanche, en cas de retard, le chef du quart, avec Saniok, décide qui devra venir travailler samedi pour finir les tâches.  

L’écran sert également à communiquer avec l’équipe de CQ. Quand elle détecte un ouvrant défectueux, tous nos écrans affichent une annonce rouge : il faut que quelqu’un vienne le réparer. Chacun des quatre membres de l’équipe marque ses ouvrants par un signe, ce qui permet de retracer l’auteur du défaut. En principe, c’est à chacun de réparer ses propres erreurs, mais plusieurs facteurs peuvent intervenir. Parfois, la situation est suffisamment sérieuse pour exiger l’intervention des personnes plus expérimentées que le novice responsable de l’erreur. En effet, Saniok ou Artem passent parfois un temps considérable dans la zone de QC, ce qui les agace : le temps passé là-bas est du temps perdu. Plus ils réparent les ouvrants des autres, moins ils en font eux-mêmes, donc moins ils gagnent d’argent. L’impératif de maximiser sa paie individuelle entre ainsi en conflit avec l’impératif de faire progresser l’équipe afin d’éviter de passer le samedi à l’usine.

De ce point de vue, les novices comme moi posent autant de problèmes qu’ils ne représentent un atout. Au tout début de mon engagement à Screenwind, alors que mon salaire est encore celui d’apprenant, c’est-à-dire fixé à un certain seuil minimum, les autres m’utilisent pour augmenter leurs propres revenus. Saniok fait construire un plan de travail improvisé à partir d’un vieux chariot et d’un panneau-sandwich (Ill. 3) pour que j’effectue des opérations simples au profit de toute l’équipe. Le premier jour, tout le monde m’apporte leurs ouvrants avec les fournitures placées dans le bon ordre afin que je visse les clous. Mais dès le lendemain, Saniok limite aux autres l’accès à mes services, et je deviens de facto son assistant personnel : selon les estimations de Ioulik, grâce à moi, Saniok a travaillé 2,5 fois plus vite que d’habitude. À la fin de ce quart de travail, Saniok a traité 281 ouvrants, tandis qu’Artem, qui suit un rythme plus intensif, n’en a traité que 232. Après encore une journée d’apprentissage, j’ai commencé à travailler en tant qu’unité productive autonome.

Hormis cette exploitation anecdotique, et le travail systématique de Iarik qui sert toute l’équipe, le procès de travail n’est aucunement connecté entre les quatre ouvriers qui font le même travail devant leurs postes respectifs. Au lieu d’une coopération entre membres d’équipe interdépendants et exécutant des tâches complémentaires, il y a quatre processus autonomes, coordonnés par des relations interpersonnelles extérieures à leurs tâches. Chaque ouvrier détermine son rythme, invente son ordre d’opérations et trouve ses postures corporelles optimales, tout en mettant à l’œuvre sa débrouillardise pour résoudre des problèmes qui, normalement, devraient être résolus par la direction (outils manquants, fournitures défectueuses). En fin de compte, ma subordination à Saniok pendant les premiers jours fait partie de ses stratégies individuelles dans la logique d’un procès de travail complètement autonome, plutôt que dans celle de partage des tâches organisée à l’échelle collective.

4. « Gagner » ou « vendre » ?

Le procès de travail à Screenwind repose sur l’autonomie et sur un large éventail de compétences. Les fournitures utilisées ne sont pas uniformes : il y a trois marques différentes, avec des nomenclatures chevauchantes et contradictoires (le même objet est désigné différemment selon les gammes industrielles), donnant lieu à de nombreuses combinaisons possibles, dont chacune nécessite des outils spécifiques. L’écran du logiciel est censé guider l’assemblage avec des instructions pour chaque ouvrant, mais elles sont tellement imprécises que les ouvriers n’y prêtent pas attention, comptant uniquement sur leur mémoire. L’automatisme du travail à la chaîne classique est exclu, l’espace est ouvert aux compétences « créatives ».

Le manque d’outils et de pièces détachées est constant : à chaque fois, il faut passer une bonne partie du quart à les trouver, ce qui demande de la débrouillardise et de la diplomatie. Même les meilleurs jours, je n’avais que deux tournevis au lieu des trois requis. La disponibilité des fournitures n’est pas garantie non plus : il faut se les procurer à l’entrepôt, et elles peuvent être déficientes. Tous les quarts de travail commencent par une excursion à l’entrepôt, où nous chargeons les fournitures nécessaires pour les 12 heures de travail sur deux chariots et les transportons à notre lieu de travail. Rien n’est gagné dans ce processus : la responsable de l’entrepôt peut s’obstiner et refuser de donner aux ouvriers ce qu’ils demandent. « Si on me demande gentiment, je donnerai ce qu’il faut », – me rassure-t-elle après une scène de conflit. Il est donc impossible d’être un bon ouvrier sans la maîtrise des compétences diplomatiques et du « travail émotionnel » (Hochschild, 1985 ; Wharton, 2009).

En cas de manque de matériel ou de l’équipement défaillant, il ne faut pas compter sur des heures chômées en attendant l’intervention d’un responsable. L’ouvrier n’obtient rien tant qu’il ne résout pas le problème qui dépasse souvent ses compétences. Cela va à l’encontre du modèle classique des rapports dans la production soviétique, où l’ouvrier∙e percevait un salaire même pour les temps morts.

L’injonction structurelle à rationaliser et intensifier le processus de travail au niveau individuel incite à minimiser le temps non-productif. La durée des pauses cigarette et casse-croûte n’est pas régulée, et Artem les limite au maximum : pendant les douze heures du quart, il prend deux ou trois pauses clope et ne mange rien. Quand, au début d’un quart, il marche sur un clou qui lui perce le pied, il ne se déchausse même pas pour inspecter la blessure, préférant boiter jusqu’au soir. Plus tard, je me suis blessé un doigt avec une perceuse. En essayant d’arrêter le saignement, j’ai demandé à Artem où je pouvais trouver l’infirmerie. Étonné, il m’a répondu qu’il ne savait pas car il n’y était jamais allé. Quand j’ai enfin trouvé la porte de l’infirmerie, elle était verrouillée. Un autre jour, le travail a été ralenti en amont et les ouvrants arrivaient au compte-gouttes. La pause aurait pu être utilisée pour remplir les stocks des fournitures ou pour fumer une cigarette, mais toute notre équipe chômait sur place, faisant la queue pour les nouveaux ouvrants : selon une convention tacite, tout le monde devait patienter pour que le temps perdu soit réparti de manière équitable.

Au bar après le travail, tous se montraient passionnés par leur travail, s’enorgueillissant de son intensité et sa complexité. Ce sujet occupait la plupart des échanges, laissant peu de place à la critique des patrons, un thème pourtant récurrent chez les ouvriers des grandes usines. Autrement dit, les ouvriers de Screenwind ne perçoivent pas leur travail comme un processus aliénant, organisé par les dominants, mais plutôt comme un exercice libre de leur prouesse individuelle.

La débrouillardise et la créativité ouvrières, s’exprimant dans le contexte de Screenwind, créent ce qu’on peut nommer le « taylorisme en sous-traitance ». Libérés de tout contrôle externe qui leur imposerait un rythme de travail, les ouvrier∙e∙s ne cessent d’inventer leurs propres manières d’augmenter ce rythme. Chacun∙e a ses astuces individuelles – les postures corporelles ou les séquences de gestes et d’opérations jugées les plus efficaces. Saniok compte chaque seconde de son temps de travail, cherchant toujours à accroître sa rapidité et son automatisme. Traditionnellement résistant∙e∙s à toutes tentatives de d’imposer la NOT par décret, les ouvrier∙e∙s de Screenwind inventent leurs propres NOT à eux, volontairement se soumettant au « taylorisme à taille humaine ». Le but de ce taylorisme atomisé n’est pas de rationaliser le processus de travail collectif mais de maximiser le profit individuel.

Au lieu de normes transparentes, imposées de manière centralisée par la direction, c’est un dense réseau d’obligations et de sympathies mutuelles qui régit le processus de la production. En fêtant l’arrivée du salaire dans le bar à la fin du mois, un ouvrier raconte que le directeur du quart lui avait demandé de substituer un collègue dans un autre secteur de l’atelier pour une journée. Il a accepté sous condition : « Tu me connais, je ferai tout sans faille, mais alors tu dois bien calculer mon salaire. » Les liens de confiance et de dépendance mutuelle ont plus de poids que les instructions officielles.

Ioulik ne cessait de comparer l’organisation du travail à Screenwind avec celle de son usine polonaise. Il a été dégoûté par les complications du processus de travail, dépendant de l’équipement obsolète et du travail manuel. En Pologne, Ioulik fabriquait 150 fenêtres en un quart de huit heures. À Screenwind, il atteint la même production (225 fenêtres en douze heures) mais à force de travailler de façon beaucoup plus exigeante et intensive. Autrement dit, les mêmes résultats sont possibles dans un cadre plus mécanisé, avec des tâches distribuées de manière plus minutieuse.

Ce témoignage atteste de l’efficacité inattendue du procès de travail à Screenwind, qui peut concurrencer celui des usines occidentales en mobilisant d’autres mécanismes sociaux. Il est individualiste, mais en même temps profondément ancré dans le tissu social. L’usine s’appuie sur des liens de parenté, les utilisant pour augmenter la loyauté et la productivité. Elle exploite également le besoin des ouvriers de confirmer leur valeur personnelle – le professionnalisme, mais aussi la virilité qui s’articule avec la prouesse professionnelle (Morris, 2013). Le procès de travail mobilise les soft skills des ouvrier·e·s – leur diplomatie et débrouillardise.

Les développements politiques au niveau national et international ont, eux aussi, leur rôle à jouer. Un certain nombre de mes interlocuteurs avaient l’âge de la conscription ; le désir d’éviter le service militaire dans le contexte de la guerre dans le Donbas les a poussés à choisir l’emploi irrégulier à Screenwind, car l’embauche légale impliquerait la transmission de leurs coordonnées à l’administration militaire. La guerre normalise et rend attractif l’emploi irrégulier.

L’élément ludique, décrit par Michael Burawoy à Chicago, est également présent à Screenwind. Le profit n’est pas la seule motivation à produire davantage : il s’agit également de prouesse et de virilité personnelle, ainsi que d’un jeu de productivité. Quand mon rythme de travail s’est mis à augmenter au fil des jours et des semaines, j’ai incorporé les incitations de ce jeu de manière viscérale. Chaque jour, je me fixais un objectif chiffré : combien d’ouvrants je devais faire d’ici la fin du quart de travail. Tous les jours j’augmentais ce chiffre, sans vraiment penser au salaire. La concurrence demi-ludique avec Andrei (qui était presque à mon niveau quand je suis venu à l’usine) et l’attitude encourageante de Saniok (qui espérait me transformer en membre d’équipe efficace) ont fait que je repoussais sans cesse mon heure de repas.

Cette concurrence reste individualiste, conformément au caractère général autonome du procès de travail. Même quand il s’agit de concurrence entre deux équipes (par exemple, la nôtre contre nos homologues de l’autre quart), ce sont des individus isolés qui s’unissent mécaniquement contre le groupe opposé, sans qu’il y ait de l’unité organique parmi les membres du groupe.

Cela permet d’atteindre plus facilement les objectifs de rendement au niveau de l’entreprise, mais parfois cet esprit complique les choses pour les patrons. Ainsi, quand le directeur de production a accepté d’embaucher un ouvrier sourd-muet, pour satisfaire les standards de la responsabilité sociale de l’entreprise, il n’a pu convaincre aucun contremaître à l’accepter dans sa brigade. Il a réussi à force d’augmenter le salaire du contremaître, mais une fois accepté formellement, le novice n’a bénéficié d’aucun soutien de la part de ses collègues, qui ne voulaient pas perdre leur temps individuel. Réduit à essayer de comprendre les opérations en lisant les instructions officielles, l’ouvrier handicapé a démissionné deux semaines plus tard.

Le processus de production atomisé et laborieux permet d’économiser les investissements de capital et les interventions managériales grâce à la responsabilisation de l’ouvrier. Contrairement à l’idée de la déqualification du travail, qui amènerait à terme vers l’automatisation et la désindustrialisation (Braverman, 1998 [1974] ; Marx, 2007 [1932]), les ouvrier·e·s de Screenwind sont plus proches de l’idéal-type d’un artisan pré-industriel travaillant dans le cadre du système de putting-out : un ouvrier autonome qui contrôle tout le processus de travail et porte la responsabilité entière pour la quantité et la qualité du produit. Voyant le nombre d’ordres restants pour la semaine en cours, étant dans une grande mesure interchangeable avec les autres collègues, il saisit le processus de production dans son entièreté et partage avec le patron l’intérêt de l’accomplir aussi bien et vite que possible. Ce système « artisanal » s’inscrit dans le capitalisme post-fordiste (Campbell, 2016), reproduisant la logique néolibérale d’homo œconomicus (Brown, 2015, p. 79‑84). Cette attitude se manifeste notamment dans le choix de mots pour parler de ses revenus ouvriers : on ne « gagne » pas de l’argent en effectuant le travail pour le patron, on lui « vend » les ouvrants finis – une reproduction de l’imagerie classique de manufacture à l’aune de l’industrialisation européenne.

5. Conclusion : subsomption, rentabilité, contrôle

Dans son étude de la politique du travail à Jamshedpur, Andrew Sanchez découvre, sous l’ombre du géant paternaliste Tata, l’existence d’autres employeurs, petits et radicalement désencastrés. Tout comme Screenwind qui existe sous l’ombre des grandes sociétés minières et sidérurgiques, la ferraille Lohar à Jamshedpur n’offre ni prestations sociales ni même d’emploi légal. N’ayant aucune attente envers leur patron, les salariés se construisent en tant que sujets autonomes et bénéficient de la flexibilité de leur emploi informel en prenant congé quand ils veulent organiser de longues beuveries (Sanchez, 2018).

De la même façon, mes interlocuteurs à Screenwind ne voient pas leur patron comme une figure dominante – ce personnage ne mérite ni reconnaissance ni condamnation. Ils se voient comme des électrons libres, ou plutôt des agents rationnels, rassemblés sous le toit d’un atelier pour mener chacun ses activités économiques respectives. Jeremy Morris a décrit ces « entrepreneurs indociles » ouvriers en Russie (Morris, 2012).

Étant une usine « nouvelle », créée par un entrepreneur privé dans la période post-soviétique, Screenwind a échappé à l’économie morale du paternalisme industriel. Étant située dans une ville industrielle post-soviétique, l’usine bénéficie néanmoins de la culture d’« autonomie négative » du processus de travail, ce qui lui permet de responsabiliser les ouvrier·e·s dans les conditions de subsomption formelle au capital (Campbell, 2016 ; Mezzadra, 2011 ; Mezzadri, 2020). Les coûts de production sont minimisés sur tous les plans : le patron n’investit que le minimum nécessaire pour maintenir le vieil équipement et réduit le coût du travail en deçà de la moyenne sectorielle, tout en payant les salaires compétitifs. La rentabilité est due à l’encastrement de l’usine dans le tissu socio-politique pré-existant.

Une tentative de « tayloriser » ou de « toyotiser » Screenwind, c’est-à-dire de rapprocher l’usine de l’idéal du travail rationalisé, mènerait sans doute à sa faillite. Les ouvrier∙e∙s à la chaîne qui effectuent des tâches standardisées et strictement délimitées, ne seraient pas allé∙e∙s chercher de la ferraille dans les poubelles de l’entreprise suite à la demande du directeur. Pourtant, cette histoire a bien eu lieu lors d’une crise économique : pour que l’entreprise survive, Saniok et ses collègues ont accepté de faire le tri dans les poubelles pour en extraire des matériaux précieux. Ils ont reçu leurs salaires de l’argent ainsi gagné. La pression de la loi de valeur discipline et motive directement la main-d’œuvre, sans que le patron doive inventer des méthodes de contrôle du procès de travail.

La littérature récente nous donne des exemples d’autres « usines nouvelles » post-soviétiques qui ont établi un régime similaire. Une confiserie en Russie, créée après 1991 et désormais rachetée par une société multinationale, se démarque par la grande proportion du travail manuel dans le processus de travail et l’ancienneté de son équipement. Les horaires sont fixés par la direction en fonction des besoins de la production, mais les nombreuses violations des normes légales ne provoquent l’indignation ni chez les ouvrières temporaires, ni chez le noyau dur de la main-d’œuvre (Pinchuk, 2021).

Dépourvus de l’héritage organisationnel soviétique, les nouvelles usines post-soviétiques reproduisent néanmoins la logique opposée à celle décrite dans le Travail et capitalisme monopoliste : l’exécution y est intimement liée à la conception, l’ouvrier∙e jouit d’une large autonomie dans son travail, libre à l’organiser à sa guise et ayant une compréhension assez complète du processus de la production dans son intégralité. Cela ne les rapproche pourtant pas du socialisme. L’organisation artisanale s’articule avec les attitudes entrepreneuriales des ouvrier∙e∙s pour donner un procès de travail qui assure la productivité et la rentabilité tout à fait compétitive par rapport aux entreprises organisées selon les dernières avancées de la science de gestion. Il s’agit donc bien d’une variante du processus de travail capitaliste, qui n’est ni une aberration préindustrielle, ni une image du socialisme. Ce procès de travail est en effet de plus en plus présent partout dans le monde (Campbell, 2016). Pour le distinguer de l’autonomie ouvrière qui figure dans les programmes socialistes, il serait judicieux de lire les auteurs qui décrivaient le régime de travail soviétique comme « autonomie négative » (Clarke, 1993b ; Connor, 1991 ; Filtzer, 1992 ; Ticktin, 1992).  

Dans les termes marxistes, la taylorisation inachevée de l’industrie post-soviétique signifie que la subsomption du travail par le capital reste formelle. Les processus de travail restent impénétrables pour le capital, qui se contente d’en extraire la survaleur absolue, sans les refaçonner à sa guise pour passer à l’extraction de la survaleur relative. Si les ouvriers du récit bravermanien subissent surtout la déqualification, le déclassement professionnel et la perte d’autonomie, les ouvriers de Screenwind et d’autres entreprises comparables se focalisent dans leurs récits sur les doléances typiques liées à l’extraction par le capital de la survaleur absolue : prolongement du temps de travail, intensification des efforts exigés et sous-paiement.

Ces plaintes trouvent des échos dans le capitalisme contemporain, touché par la crise systémique de rentabilité (Carchedi, 2017 ; Roberts, 2016). Contre les attentes d’une « normalisation » du capitalisme par la subsomption réelle (Clarke, 2007), il s’avère que des industries entières peuvent être rentables et compétitives sans que le procès de travail soit complètement restructuré par les pressions du haut. C’est d’autant plus probable dans la conjoncture où la composition organique du capital trop élevée rend impossible la continuation d’accumulation intensive (i.e. par extraction de la survaleur relative). Suivant l’impératif de rentabilité, les capitalistes se retirent de la production matérielle vers la spéculation (financialisation) ou bien investissent dans la production à basse composition organique du capital. Si c’est vrai, on pourrait s’attendre à ce que des usines comme Screenwind deviennent de plus en plus présentes dans les paysages industriels sans héritage du « socialisme réel ». Et cela jusqu’à ce qu’une nouvelle crise semblable à la Seconde guerre mondiale ne détruise suffisamment de capitaux accumulés et ne lance un nouveau cycle. Il est possible que cette crise est en train d’advenir, par un jeu d’hasard, justement depuis l’Ukraine.