Syndiquer les travailleuses et les travailleurs d’Amazon est à la fois un défi existentiel et une opportunité majeure pour le mouvement ouvrier. Mais la puissance financière de l’entreprise et sa grande flexibilité opérationnelle rendent insuffisantes les tactiques syndicales traditionnelles. Il faut donc des stratégies capables d’articuler perturbation et changement d’échelle.

Si l’on inclut les quelque 500 000 chauffeurs et chauffeuses sous-traitant·es d’Amazon, en plus de ses 1,5 million de salarié·es, ce mastodonte du capitalisme contemporain est probablement le plus grand employeur des États-Unis — devant Walmart, qui détenait ce titre depuis trois décennies.

Amazon est aussi une entreprise singulière. À la fois firme de logiciels, géant du commerce de détail et acteur central de la logistique, elle cherche à être tout pour tout le monde. Son dynamisme ne cesse d’étonner : il y a onze ans encore, elle ne disposait d’aucune capacité propre de transport en aval ; aujourd’hui, avec un vaste réseau de centres de tri et de stations de livraison, elle expédie davantage de colis qu’UPS.

Pour celles et ceux qui cherchent à construire une organisation syndicale dans cette entreprise en perpétuelle mutation, ces éléments soulèvent une série de questions décisives : qu’est-ce qu’Amazon, exactement ? D’où vient son succès ? Bénéficie-t-elle de conditions particulières — voire injustes ? Quelle est la source de sa rentabilité, et de son dynamisme ?

Dans un article récent publié dans Amazon Worker Solidarity, intitulé « Un concurrent de premier plan : comprendre le pouvoir de marché d’Amazon », Stephen Maher et Scott Aquanno proposent des réponses éclairantes à ces interrogations. Par e-mail, nous avons échangé avec eux à propos de ce texte et, plus largement, des perspectives de syndicalisation autour d’Amazon.

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Benjamin Y. Fong et Scott Jenkins : Vous commencez votre récent article pour Amazon Worker Solidarity en rejetant l’idée qu’Amazon serait un monopole. Au-delà du fait que l’entreprise ne correspond pas aux caractéristiques classiques d’un monopole, qu’y a-t-il d’important dans cette affirmation ? Pensez-vous à la plainte de la FTC (Federal Trade Commission)[1] ? Pensez-vous, dès lors, qu’attaquer Amazon comme une « entreprise monopolistique » est une mauvaise approche ?

Stephen Maher et Scott Aquanno : Oui, nous pensions en partie à la plainte de la FTC, ainsi qu’à l’insistance politique plus générale de libéraux comme Elizabeth Warren, selon laquelle la manière de s’en prendre à Amazon et de soutenir les travailleurs consisterait à « démanteler » l’entreprise et à « restaurer la concurrence ».

Ces approches reposent en réalité sur des présupposés issus de la pensée de Milton Friedman : l’idée selon laquelle la concurrence serait, d’une manière ou d’une autre, intrinsèquement bénéfique aux travailleurs — en maximisant l’efficacité, l’emploi et la satisfaction des consommateurs par la « magie » du marché. Or ce type d’idées a également des racines profondes dans le progressisme étatsunien, qui remontent aux « briseurs de trusts » du début du XXᵉ siècle. Le problème, comme le montre notre analyse d’Amazon, est que ce n’est absolument pas le cas : la concurrence profite au capital et le renforce, en durcissant la discipline de classe et en intensifiant l’exploitation du travail.

Comprendre comment les forces concurrentielles obligent Amazon à se restructurer en permanence, à innover technologiquement et à intensifier l’exploitation du travail est la seule manière de donner un sens à ce que fait l’entreprise — et cela renvoie à la nécessité, pour les travailleurs, de développer des capacités de perturbation à l’échelle requise afin d’exercer un véritable rapport de force et de l’affronter. Mais la concurrence est intrinsèque au capitalisme en tant que système.

Notre analyse souligne donc aussi, de manière critique, que le problème pour les travailleurs n’est pas seulement Amazon — un mauvais patron ou un monopole singulier — mais le capitalisme lui-même. Et c’est ce système que les travailleurs doivent, en fin de compte, se donner les moyens d’affronter — ce qui implique évidemment un projet plus large que la négociation collective d’un groupe particulier de travailleurs au sein d’une entreprise donnée. C’est, intrinsèquement, un projet de classe.

Benjamin Y. Fong et Scott Jenkins : Une autre idée reçue que vous contestez est l’affirmation selon laquelle Amazon Web Services (AWS), branche très rentable du groupe, serait en réalité plus importante que son activité logistique. Qui avance cette thèse, et pourquoi est-il important de souligner le rôle central des capacités logistiques d’Amazon ?

Stephen Maher et Scott Aquanno : L’idée qu’AWS serait plus importante — ou qu’elle pourrait être séparée — des opérations logistiques centrales d’Amazon provient essentiellement de deux milieux.

D’une part, une fraction de la presse économique et du monde de l’investissement soutient que, puisque l’essentiel des profits d’Amazon semble provenir d’AWS (environ 68 %), l’entreprise devrait être scindée en deux. Cela permettrait à l’activité la plus rentable de fonctionner de manière autonome, au lieu d’être « plombée » par le commerce, la livraison et l’entreposage, dont les marges sont nettement plus faibles. Ces investisseurs préféreraient capter directement les profits élevés d’AWS plutôt que de les voir financer les autres opérations d’Amazon.

D’autre part, on retrouve cet argument chez certains auteurs à gauche — notamment Cédric Durand (Techno-féodalisme. Critique de l’économie numérique) et Yanis Varoufakis (Les nouveaux serfs de l’économie) — qui soutiennent que l’implication d’Amazon dans l’informatique en nuage signalerait un basculement vers un nouveau mode de production « techno-féodal », distinct du capitalisme.

Selon cette lecture, Amazon constituerait l’exemple paradigmatique d’une entreprise monopolistique tirant des rentes des consommateurs en échange de l’accès à des espaces sur le « cloud ». Le cœur de l’exploitation dans ce supposé techno-féodalisme ne résiderait plus dans la production ni dans le procès de travail, mais dans la consommation : nous paierions collectivement des « rentes » à ces firmes pour l’usage d’« actifs immatériels » placés sous leur contrôle monopolistique.

L’argument techno-féodal apparaît, au fond, comme une réitération radicalisée de la thèse du « capital monopoliste » que nous discutons dans l’article. Comme nous l’avons indiqué, il n’aide guère à comprendre pourquoi Amazon agit comme elle le fait. Ce n’est qu’en prenant en compte la nature intensément concurrentielle de l’entreprise que sa stratégie devient intelligible.

Comme nous l’expliquons, les disciplines de la concurrence obligent Amazon à chercher en permanence à comprimer le temps de circulation et à réduire les coûts de circulation, tout en produisant de la survaleur, en intensifiant le procès de travail et en augmentant la productivité. Il en résulte des niveaux extrêmement élevés d’investissement et de dépenses en R&D (recherche et développement). Ces dynamiques ne relèvent en rien du féodalisme ; elles sont au contraire pleinement caractéristiques de la concurrence capitaliste.

Ces lectures passent en outre à côté de l’intégration étroite d’Amazon Web Services aux opérations logistiques d’Amazon. D’une part, AWS est née des pressions concurrentielles visant à accroître l’efficacité de la circulation des marchandises. L’entreprise a ensuite marchandisé ces capacités et les a vendues sous forme de services autonomes ; les rendements élevés et les faibles coûts marginaux ont encouragé leur extension continue.

Mais on ne peut pas détacher AWS du reste du groupe sans risquer d’affaiblir sa compétitivité globale. AWS continue de jouer un rôle central dans la coordination du réseau logistique hautement avancé et flexible d’Amazon. Et, bien sûr, l’entreprise utilise les profits d’AWS pour soutenir ses niveaux très élevés d’investissement dans le commerce et la logistique, qui représentent près de 85 % de ses ventes nettes.

En réalité, cette intégration gagne encore en importance avec le temps. Loin de constituer la base d’un monopole stable, Amazon fait face à une concurrence croissante dans le cloud, notamment de la part de Microsoft, de Google et d’autres acteurs. On peut donc s’attendre, à terme, à une érosion des marges dans ce secteur.

La stratégie d’Amazon consiste dès lors à mobiliser l’avantage de sa logistique avancée pour préserver son leadership dans le cloud, en incitant les entreprises clientes de ses services d’informatique en nuage à recourir également à sa logistique : « Si vous appréciez le cloud, pourquoi ne pas confier aussi à Amazon l’arrière-boutique de votre entreprise ? » Amazon se positionne ainsi pour proposer à d’autres grandes firmes des services de gestion de la chaîne d’approvisionnement et de logistique pour compte de tiers. Autrement dit, sa stratégie de maintien d’un avantage dans le cloud est indissociable de sa capacité à préserver la compétitivité de sa logistique.

Tout cela importe, d’abord, parce que cela permet de comprendre plus précisément ce que fait Amazon — et pourquoi elle le fait. Mais surtout parce que cette analyse met en évidence le rôle central de l’exploitation du travail dans le succès de l’entreprise, et donc la capacité des travailleurs dont l’activité est au cœur de sa rentabilité et de sa compétitivité à exercer un pouvoir. Si AWS ne peut être dissociée des opérations logistiques et d’entreposage, alors Amazon ne peut pas simplement se délester de ces activités sous l’effet des luttes pour de meilleurs salaires, de meilleures conditions de travail et un pouvoir accru sur le lieu de travail. Les travailleurs disposent dès lors d’un levier potentiel réel.

Benjamin Y. Fong et Scott Jenkins : Dans cet article plus détaillé, vous soulignez l’importance du cycle de conversion de trésorerie d’Amazon. Pour les non-économistes, qu’est-ce que cela signifie, et pourquoi est-ce important ?

Stephen Maher et Scott Aquanno : Ce que les économistes appellent le cycle de conversion de trésorerie, ou CCC (cash conversion cycle), constitue un élément central de la stratégie de marché d’Amazon. En termes simples, le CCC mesure la différence, en jours, entre le temps nécessaire à une entreprise pour vendre ses stocks et encaisser les paiements, d’une part, et le temps qu’elle met à régler ses factures auprès de ses fournisseurs, d’autre part. Plus le CCC est faible, plus l’entreprise conserve longtemps la trésorerie après avoir vendu ses stocks et encaissé, mais avant de payer ses fournisseurs.

Une entreprise peut ainsi réduire son CCC en encaissant plus rapidement, en accélérant la rotation de ses stocks, en retardant le paiement à ses fournisseurs — ou par une combinaison de ces mécanismes. En général, un CCC faible est interprété comme un signe de solidité et d’efficacité : il se traduit par une position de trésorerie robuste, facilitant le respect des engagements financiers, le financement des opérations et la réduction de l’endettement. Il constitue aussi un indicateur de pouvoir sur les fournisseurs et les vendeur·euses, dans la mesure où il reflète la capacité de l’entreprise à différer ou à imposer des conditions de paiement.

Amazon affiche l’un des CCC les plus bas parmi les grandes entreprises. Elle y est parvenue en maximisant l’efficacité de son système logistique, en vendant ses stocks et en encaissant extrêmement rapidement. Cette rotation accélérée a attiré un grand nombre de vendeur·euses tiers sur la plateforme, qui représentent une part importante et croissante de son activité. La performance logistique d’Amazon et l’ampleur de sa plateforme de commerce électronique permettent à ces acteurs de tirer profit du fait de vendre sur Amazon, même lorsque l’entreprise retarde pendant une période prolongée les paiements qui leur sont dus — tout en prélevant des frais. Amazon doit donc vendre très vite ; cette rapidité lui permet de différer les paiements à ces vendeur·euses tout en leur offrant un avantage concurrentiel.

Si Amazon Web Services (AWS) ne peut être dissociée des opérations logistiques et d’entreposage, l’entreprise ne peut pas non plus se délester simplement de ces activités sous l’effet des luttes pour de meilleurs salaires, de meilleures conditions de travail et un pouvoir accru sur les lieux de travail.

À la fin de l’année 2023, Amazon affichait un CCC de –14,7, contre une moyenne de +44,9 dans le secteur de la distribution. Sur la même période, son principal concurrent, Walmart, présentait un CCC de +8,7. Cette situation permet à Amazon d’obtenir jusqu’à 30 milliards de dollars de trésorerie annuelle « sans intérêt », de maintenir une position de trésorerie très solide, tout en reportant la charge de la dette et des intérêts sur des fournisseurs plus petits et plus vulnérables.

Cela soutient un cours boursier élevé — Amazon figurant parmi les cinq entreprises valorisées à plus de 2 000 milliards de dollars — sans avoir jamais versé de dividendes ni procédé massivement à des rachats d’actions. Mais des signes indiquent que cet avantage est soumis à une pression concurrentielle croissante, ce qui pousse l’entreprise à renforcer encore la discipline du travail et à maintenir des niveaux élevés d’investissement afin d’améliorer en continu la productivité, notamment par l’automatisation et la déqualification du travail.

Dans le même temps, cette configuration révèle une vulnérabilité potentielle face à des actions collectives organisées — ralentissements, par exemple — si celles-ci pouvaient être menées à une échelle suffisante.

Benjamin Y. Fong et Scott Jenkins : Tout cela semble souligner plus encore le rôle central de l’appareil logistique d’Amazon, qui lui permet de tirer un avantage considérable en matière de trésorerie aux dépens de ses fournisseurs. En quoi le réseau de fournisseurs de l’entreprise diffère-t-il de celui de grandes enseignes comme Walmart ? Et en quoi les conditions qu’Amazon impose ou négocie avec ses fournisseurs se distinguent-elles de celles pratiquées par les grands distributeurs, très dépendants des importations et d’une main-d’œuvre abondante, qui dominaient l’ère pré–e-commerce ?

Stephen Maher et Scott Aquanno : Excellente question. Sans avoir étudié Walmart en détail, quelques éléments peuvent néanmoins être avancés. Bien sûr, Walmart dispose d’un système logistique sophistiqué — condition nécessaire pour tenir dans une concurrence aussi féroce. Mais ce système est structuré différemment de celui d’Amazon.

Walmart négocie des contrats à très gros volumes avec un nombre plus restreint de fournisseurs de grande taille, ce qui lui permet d’obtenir des remises substantielles liées aux achats en gros. Amazon procède de la même manière avec ses fournisseurs dits de « première partie »,[2] mais ce qui la distingue, c’est sa dépendance beaucoup plus forte à l’égard d’un grand nombre de vendeurs tiers de petite taille.

Plutôt que de négocier principalement des prix de gros avantageux, Amazon fait payer à ces vendeurs des frais pour accéder à son système — à la manière d’une route à péage, avec toutefois une différence importante : Amazon ajoute également de la valeur aux marchandises qu’elle distribue. Elle a ainsi profondément marchandisé sa logistique en rendant son infrastructure et sa plateforme accessibles à toute entreprise disposée à s’acquitter des frais correspondants.

Au lieu d’un modèle fondé avant tout sur les économies d’échelle — obtenir des remises auprès de gros fournisseurs en échange de volumes élevés — Amazon s’appuie donc bien davantage sur l’extraction de frais rendue possible par son contrôle et l’exploitation concurrentielle d’un système logistique de commerce électronique. Les vendeurs tiers étant fragmentés tandis qu’Amazon est fortement centralisée, l’entreprise dispose d’un pouvoir accru sur eux et peut capter une part significative de leurs revenus sous forme de frais — parfois jusqu’à 50 % — tout en générant de la trésorerie sans intérêt en différant les paiements.

Comme nous l’expliquons, ces vendeurs tiers constituent un type d’entreprise spécifique, spécialisé presque exclusivement dans la vente via Amazon. L’entreprise centralise ainsi ces capitaux en les intégrant à sa structure globale, canalisant en permanence de la valeur vers elle-même, tandis que les vendeurs tirent profit de la possibilité de générer des revenus de manière « indépendante » au sein du système hautement concurrentiel d’Amazon. En pratique, les frais et les conditions imposés par Amazon à ces vendeurs suffisent presque à financer l’ensemble de ses nouveaux investissements ainsi que ses opérations courantes.

Benjamin Y. Fong et Scott Jenkins : C’est frappant. Et cela souligne aussi l’importance centrale d’Amazon Logistics : sans un réseau de distribution aussi efficace, l’entreprise ne parviendrait pas à attirer ces vendeurs tiers. Au-delà de la critique de certaines idées reçues sur la structure d’Amazon, vous formulez également, vers la fin de votre article, des propositions stratégiques en matière de syndicalisation.

Vous écrivez notamment : « Les FC [centres de traitement] [3] occupent une place centrale dans la circulation du capital-marchandise d’Amazon : ils reçoivent les flux entrants des vendeurs et des fournisseurs, concentrent l’essentiel des stocks, puis alimentent les SC et les centres de livraison une fois les marchandises achetées. À ce titre, ils sont déterminants pour maintenir la domination concurrentielle de l’entreprise par la compression continue du temps de circulation et revêtent une importance stratégique particulière. Mais l’échelle de ces installations indique qu’il ne suffit pas de mobiliser une « minorité militante » de travailleurs et de travailleuses pour y exercer un pouvoir : il faut au contraire une organisation syndicale large et profonde, mobilisant des effectifs importants.

Quels sont, selon vous, les principaux défis stratégiques de la syndicalisation dans les centres de traitement ? Et pourquoi concentrer les efforts à ce niveau plutôt que sur d’autres nœuds du réseau de distribution d’Amazon ?

Stephen Maher et Scott Aquanno : Exactement. Comme toutes les entreprises, Amazon concurrence d’autres entreprises dans divers secteurs de l’économie pour des parts de marché, mais elle est aussi engagée dans une lutte concurrentielle avec ses clients et ses fournisseurs pour capter la quantité maximale de survaleur dans les chaînes de valeur.

Elle veut obtenir le plus grand surplus possible en forçant les fournisseurs à accepter les prix les plus bas possibles (et d’autres conditions), tout en facturant aux clients les prix les plus élevés qu’elle peut. Mais sa capacité à augmenter les prix est limitée par la nature intensément concurrentielle de ces marchés. Amazon doit attirer les fournisseurs en leur offrant la possibilité de réduire leurs coûts, de comprimer le temps de rotation et d’atteindre les marchés les plus larges. Et elle doit attirer les clients en offrant des délais de livraison rapides et des prix bas. Cela place Amazon sous une discipline concurrentielle énorme : maximiser l’efficacité, intensifier le travail et exploiter le travail.

Pour y parvenir, Amazon investit massivement dans son système d’entreposage et de logistique. La compétitivité d’Amazon, y compris AWS, dépend de l’efficacité de ses entrepôts, où des milliers de travailleurs travaillent ensemble dans des conditions d’exploitation brutales, sous une discipline étroite et une surveillance intense. À bien des égards, cela ressemble à une scène tirée du Capital, livre I.

Comme vous le mentionnez, ces entrepôts sont des hubs dans le réseau logistique régionalisé d’Amazon : 76 % des commandes sont expédiées depuis un FC situé dans la région du client. Cela signifie que, même si Amazon opère à l’échelle nationale, ses opérations sont segmentées au niveau régional. La pression concurrentielle rend Amazon vulnérable à la perturbation, et la structure régionale du système peut permettre aux travailleurs d’exercer un levier important en se coordonnant régionalement. D’où la centralité des entrepôts, qui servent de hubs régionaux.

Bien sûr, l’échelle de ces installations, le niveau de surveillance et de discipline, le fort turnover et d’autres facteurs rendent la syndicalisation sur place très difficile. D’autres l’ont noté : des sites plus petits comme les stations de livraison et le « dernier kilomètre » peuvent être plus faciles à syndicaliser avec les ressources relativement limitées dont nous disposons. Cela peut jouer un rôle. Mais la stratégie doit revenir à la réaction de l’entreprise.

Amazon dispose d’une flexibilité considérable pour répondre à une perturbation dans les petites stations de livraison : ubérisation, sous-traitance à d’autres transporteurs, réacheminement des flux par d’autres stations, voire déplacement des stations. Si les efforts se concentrent sur la livraison, il faut un plan pour répondre à ces manœuvres. La perturbation dans les entrepôts, en revanche, est beaucoup plus difficile à contourner. On suppose souvent que la syndicalisation dans la livraison peut déborder vers les entrepôts, mais cela rencontre des obstacles significatifs qu’il faut aussi traiter.

Comme nous l’expliquons, « syndiquer Amazon » signifie, au bout du compte, syndiquer les entrepôts qui sont les hubs du système. Mais cela demande une stratégie combinant perturbation et changement d’échelle. Étant donné la taille des entrepôts, construire du pouvoir là-bas nécessite une organisation large et profonde, mobilisant un nombre relativement important de travailleurs. Et pour être efficace, cela ne peut pas se limiter à un seul entrepôt : il faut agir à l’échelle régionale.

Mais l’échelle ne suffit pas. La stratégie d’investissement d’Amazon lui procure une capacité excédentaire significative, donc une flexibilité face aux défis ou blocages. Cela signifie que le modèle syndical traditionnel — où la stratégie se limite à la négociation collective à intervalles réguliers — ne suffira probablement pas pour obtenir un véritable rapport de force. La flexibilité du modèle d’Amazon, combinée à sa vulnérabilité dans la concurrence intense qu’elle affronte, implique que bâtir du pouvoir exige que les travailleurs développent des capacités de perturbation tout aussi dynamiques.

Benjamin Y. Fong et Scott Jenkins : Certains avancent qu’Amazon pourrait aisément réacheminer les flux en contournant un centre de traitement en cas de grève, ce qui limiterait fortement les « capacités dynamiques de perturbation » à ce niveau. Comment répondez-vous à la résilience remarquable du réseau de centres de traitement d’Amazon ?

Stephen Maher et Scott Aquanno : Amazon dispose effectivement d’une grande flexibilité, en particulier en période creuse. Mais cette capacité excédentaire n’est pas illimitée : le système a ses seuils de saturation. Il est donc crucial d’identifier où et quand l’entreprise dispose du moins de marges pour contourner ou neutraliser une capacité de perturbation.

Pour commencer, le système logistique d’Amazon combine des composantes à la fois centralisées et dispersées. Les centres de traitement (FC), ainsi que les plateformes de cross-docking entrant (IXD) [4], sont relativement centralisés. Ils fonctionnent comme des hubs à partir desquels les marchandises sont redistribuées vers un nombre beaucoup plus important de stations de livraison. Les FC offrent ainsi la possibilité d’exercer un levier sur un réseau de sites plus fragmentés qu’ils approvisionnent. À l’inverse, se concentrer sur des sites plus petits impliquerait d’en syndiquer un nombre bien plus élevé pour obtenir un pouvoir comparable à celui qu’entraînerait l’arrêt des entrepôts.

La capacité excédentaire qu’Amazon entretient souligne la nécessité d’une stratégie articulant à la fois perturbation et montée en échelle. Du point de vue de l’échelle, il est clair — pour les raisons que vous mentionnez — que syndiquer un seul entrepôt ne suffit pas. Comme nous l’avons indiqué, le système est national, mais structuré de manière régionale. Cela ouvre la possibilité de construire un levier dans certains segments régionaux, mais implique aussi que l’organisation doit se déployer au moins à cette échelle.

Parallèlement, il est indispensable de développer une véritable capacité de perturbation. Le modèle syndical classique ne fonctionne pas ici, dans la mesure où il laisse à Amazon le temps de se préparer et de neutraliser les actions. Affronter Amazon suppose donc un modèle fondamentalement différent de celui des grands syndicats.

Benjamin Y. Fong et Scott Jenkins : Je pense que nous ne sommes sans doute pas entièrement d’accord sur la question de la régionalisation, dans la mesure où il s’agit d’un phénomène relativement récent et où Amazon pourrait être prête à y renoncer si des perturbations l’obligeaient à revenir à une préparation à longue distance. En revanche, nous nous retrouvons sur la nécessité de construire une véritable capacité de perturbation. Il existe par ailleurs certains nœuds du système — notamment les IXD et les centres de tri — qui ne présentent pas le même degré de résilience.

À l’heure actuelle, les Teamsters mènent des efforts d’implantation syndicale autour du grand hub aérien de KCVG, ainsi que dans quelques stations de livraison. Un argument solide en faveur d’un recentrage sur ces sites tient à leur fort ancrage local et aux contraintes spécifiques qu’ils imposent à Amazon : d’un côté, les exigences de la livraison aérienne rapide et l’intérêt d’un modèle classique en étoile dans le cas de KCVG ; de l’autre, le caractère particulièrement intensif en travail de la logistique urbaine. Que pensez-vous des efforts actuellement menés par les Teamsters ?

Stephen Maher et Scott Aquanno : Si l’objectif est de maximiser le levier des travailleurs et des travailleuses sur Amazon, il s’agit avant tout d’imposer des coûts à l’entreprise. Cela suppose une analyse fine de l’organisation de ses opérations, afin d’évaluer l’impact potentiel de différentes stratégies. La régionalisation du réseau logistique indique que l’accumulation de pouvoir exige une action au moins à l’échelle régionale. Contraindre l’entreprise à « renoncer » à cette structure, comme vous le suggérez, entraînerait des coûts significatifs, compte tenu de la concurrence intense du secteur, comme nous le montrons.

Une telle restructuration pèserait à court terme et affecterait la capacité d’Amazon à accélérer la circulation des marchandises. Or cette pression concurrentielle à comprimer l’espace et le temps est au cœur de sa compétitivité et a précisément conduit à la mise en place de la structure régionalisée. Cela souligne, à nos yeux, l’importance stratégique des centres de traitement (FC), nœuds centraux dans chaque région.

S’agissant des efforts des Teamsters, il est évidemment positif de voir le mouvement ouvrier s’engager dans la syndicalisation d’Amazon, qui devient rapidement le plus grand employeur privé des États-Unis. Syndiquer Amazon est un projet générationnel, porteur d’un potentiel de recomposition pour l’ensemble de la classe ouvrière et de relance du mouvement syndical. Mais, comme nous l’avons indiqué, le modèle traditionnel de « syndicalisme d’affaires » a peu de chances d’aboutir face à une entreprise dotée d’une telle flexibilité.

Ainsi, si l’affrontement avec Amazon peut contribuer à revitaliser un mouvement ouvrier en crise profonde, il l’oblige aussi à se transformer. Ce changement viendra difficilement d’en haut : il exigera des militant·es de base capables de remettre en cause les orientations stratégiques existantes et les hiérarchies institutionnelles. Au-delà du développement de capacités de perturbation flexibles, l’impératif concurrentiel d’accélération de la circulation implique que la construction du pouvoir des travailleurs chez Amazon ne peut se limiter aux salaires, mais doit intégrer des revendications de contrôle ouvrier accru au niveau de l’atelier.

S’engager sérieusement dans ce combat suppose que les syndicats y consacrent des ressources substantielles et que l’ensemble du mouvement ouvrier s’y implique. Il ne suffit pas de se concentrer sur les stations de livraison, petites et relativement faciles à contourner, déplacer, sous-traiter ou ubériser. Syndiquer Amazon requiert un investissement bien plus important en temps et en moyens pour bâtir du pouvoir là où se concentrent les travailleurs — en particulier dans les entrepôts.

Franchement, la récente « grève » des Teamsters contre Amazon, à laquelle a participé sans doute moins de 1 % de la main-d’œuvre ouvrière d’Amazon aux États-Unis, n’a guère été encourageante : impulsée d’en haut, prématurée, elle ne signalait ni l’engagement ni la volonté de rupture nécessaires. Une stratégie régionale initiée par la base, reposant sur une série d’actions tournantes là où le syndicat est le plus fort — par exemple en commençant par la Californie avant de se déplacer rapidement vers une autre région — aurait peut-être été plus efficace.

Il nous semble donc indispensable de mener une réflexion lucide sur ces limites et ces enjeux. C’est à cette condition seulement que l’on pourra avancer dans ce projet crucial de reconstruction de la puissance de la classe ouvrière. Si le mouvement ouvrier veut progresser, il ne peut se soustraire aux questions difficiles.

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Entretien réalisé par Benjamin Y. Fong et Scott Jenkins.

Benjamin Y. Fong est directeur adjoint du Center for Work and Democracy à Arizona State University. Il tient une newsletter Substack sur le travail et la logistique, On the Seams. Scott Jenkins est chercheur invité au Center for Work and Democracy.

Publié initialement par Jacobin. Traduit de l’anglais pour Contretemps par Christian Dubucq

[1] La plainte antitrust déposée en septembre 2023 par la FTC contre Amazon accuse l’entreprise d’abus de position dominante sur plusieurs segments du commerce en ligne. La FTC reproche notamment à Amazon d’imposer des pratiques contractuelles et tarifaires aux vendeurs tiers qui limiteraient la concurrence, d’entraver l’émergence de plateformes concurrentes et de consolider son pouvoir de marché par l’intégration étroite de ses activités de place de marché, de logistique et de services numériques. La procédure est toujours en cours devant une juridiction fédérale et n’a pas encore donné lieu à un verdict sur le fond. Son issue demeure incertaine et pourrait intervenir à moyen terme, compte tenu de la complexité et de la durée habituelle des contentieux antitrust de cette ampleur.

[2] Les « fournisseurs de première partie » désignent les entreprises qui vendent directement leurs produits à Amazon, lequel les achète, les stocke et les revend en son nom. Ils se distinguent des « vendeurs tiers », qui utilisent la plateforme d’Amazon pour vendre directement aux consommateurs tout en restant juridiquement indépendants.

[3] Les FC (Fulfillment Centers, centres de traitement) sont les principaux entrepôts d’Amazon, où se concentrent le stockage, la préparation et l’expédition des marchandises. Ils jouent un rôle clé dans la compression du temps de circulation et dans la compétitivité logistique de l’entreprise.

[4] Les IXD (Inbound Cross-Dock, plates-formes de cross-docking entrant) sont des installations logistiques intermédiaires où les marchandises reçues de fournisseurs sont rapidement triées et réacheminées vers les centres de traitement ou directement vers d’autres nœuds du réseau, sans être stockées durablement. Elles jouent un rôle clé dans l’accélération de la circulation des marchandises au sein du réseau logistique d’Amazon.